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全球销量第一、利润第一车企的经营之道

文章来源:unima新材网  2016-03-24

标签:丰田TPS混合动力

2015年,丰田汽车成为全球汽车销量最高的企业,并四度蝉联冠军宝座。拿下一届冠军容易,连续四年夺冠很难,而多年成为世界上最赚钱的车企则更难。

与其他车企有所不同,丰田汽车从纺织业起家,并逐渐形成独特的丰田生产方式,即使将汽车制造厂建在世界上成本最高、人力最贵的地方,照样还是可以赚得盆满钵满。


净利领先

在2015年全球车企汽车销量排行中,丰田以逾1007万的销量夺得第一,在其历史上第8次销量超千万,其次是大众,大众销量较2014年略有下滑。

2015年全球汽车销量前十车企

图片来源:车主之家

同在1937年成立的丰田汽车与大众,近年来斗得如火如荼。丰田于2012年从通用手中抢走全球车企销量头把交椅,并一鼓作气连续三年霸占冠军宝座。

与丰田实力不分伯仲的大众则一直紧紧相逼,甚至在2015年上半年以504.1万辆力压丰田502.2万辆的销量,但冠军宝座还没有坐稳就又被丰田夺走。

更重要的是,丰田多年一直是全球利润最高的车企。

2014财年(2014年4月~2015年3月),丰田实现了销售额为272345亿日元(按当时汇率约折合人民币13949亿元),营业利润为27506亿日元(约合人民币1409亿元),净利润为21733亿日元(约合人民币1113亿元), 这也是日本企业首次突破2万亿日元。

而大众在2014年销售收入达到了2025亿欧元(折合人民币14205.6亿元),营业利润为127亿欧元(折合人民币890.9亿元),税后利润是111亿欧元(折合人民币778.7亿元)。

大众的赚钱能力远不及丰田。目前,两者差距进一步拉大。

据美国调查公司FactSet统计,2015年度上半期利润排在前10的企业中,丰田的净利润创出了历史新高,依然排在第一,而在销量上与其不相上下的大众和美国通用汽车两家的总利润还不及丰田一家。

2015年上半年,大众营业收入实现1087.8亿欧元,较去年同期988.1亿欧元增长10.1%。其营业利润同比增长10.3%至68亿欧元。

然而,受柴油车排放造假弊案相关成本影响,大众2015年第三季度营业亏损达34.8亿欧元,这是该公司至少15年来首次录得季度营业亏损。

而丰田2015年上半财年(2015年4月~2015年9月)销售额增长8.9%至140914亿日元,营业利润增长17.1%至15834亿日元,净利润增长11.6%达12581亿日元。

据丰田此前对2015财年业绩展望,预计运营利润增长1.8%至2.8万亿日元,净利润达2.25万亿日元。


赚钱秘诀

在金融危机之后,丰田采取了叫停新厂建设等精简盈利机制的措施。凭借在北美市场的强劲表现和受日元贬值推动,丰田的盈利能力迅速提高。

在2015年上半财年,尽管日本车市低迷,但丰田在美国以及中国等市场销量情况良好。

与此同时,日元贬值使得日本汽车出口利润增加。汇率效应3050亿日元及成本压缩1400亿日元,成为营业利润增长的主要原因。

与大众过于倚重中国市场这棵“摇钱树”有所不同,丰田的海外市场更多元化。

目前,丰田在中国、美国、法国等28个国家和地区设有53个制造基地,是国际化程度最高的车企之一。

对丰田汽车而言,汇率等是外因,之所以能持续多年成为全球最赚钱的汽车制造商,拥有今天骄人的业绩,更关键的是丰田生产方式(Toyota Production System,下称“TPS”)。 TPS如同擎天柱,牢牢地撑起 Toyota 的天。

TPS发明者的大野耐一,从丰田公司创始人丰田佐吉发明的自动织机中寻找到TPS理论和实践的基础,并将丰田佐吉儿子、丰田汽车缔造者丰田喜一郎提出的Just in time(准时生产)具体化并落实。

纺织业讲究一针一线,这种锱铢必较的生产模式被导入汽车制造技术与管理的系统中进行改造和创新,逐渐形成丰田独步汽车江湖的秘诀。

丰田生产方式的出发点在于降低成本,增加利润。TPS的 基本思想是“彻底杜绝浪费”,包括过量制造的浪费、等活的浪费、库存的浪费、动作的浪费、制造次品的浪费等。

贯穿于TPS的基本思想的支柱有两根,一是非常准时,二是动字代人字旁的自动化。

所谓的准时的生产就是,譬如在一辆汽车的流水作业装配过程中,转配所需求的零部件,恰好在需求的时候,以恰好需要的数量到达生产线的旁边。

所谓自动化,并不是单纯的自动化,而是指当机器检查到故障时,自动停止机器转动,起到杜绝过量制造和生产不合格这种严重浪费的作用。

TPS的重要基础之一是标准作业表,从时间到工序等都严格按照标准。而TPS的运用手段是“传票卡”。

“传票卡”分领货指令、运送指令和生产指令三种,在公司内部以及公司同协作企业之间相互传送情况。“传票卡”可以完全杜绝过量制造的浪费和不需要有超出需求量的库存,对缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障起到巨大作用。

为顺利地运用TPS,必须严密地制定丰田的生产计划,建立丰田式的指令系统。

如今,TPS这一基因陆续复制到丰田全球各地的工厂并不断创新,包括中国。

广汽丰田是丰田在华合资公司之一,该企业的工厂是“丰田21世纪全球模范工厂”和“丰田TPS 革新基地”。

广汽丰田的一位高管前不久接受《第一财经日报》记者采访时谈到,由于导入的新汉兰达等车型热卖,该企业2015年在利润方面比往年要好。 TPS多年来是保障广汽丰田多年来平稳赚取利润的基石。

此外,上述广汽丰田高管还强调说:“我们追求的是健康发展的利润,而不是追求暴利。所谓健康发展的利润,我们追求8%这样一个水平,如果过分追求眼前的利益,就会损害未来的利益。所以,要把眼前的利益定为健康的利益的情况下,将有一部分利润投入到未来的研发中。这些年,虽然我们对混合动力投入很多,但是实际上还是可以达到我们健康发展的状态。”


啃硬骨头

世上没有只赚不赔的生意。丰田汽车在成长路上也并非一帆风顺,甚至曾在日本战后经济萧条时期背着10亿元日元债务而频临破产。

即使今日成为全球最赚钱的车企,丰田也难以确保每款车型都能稳赚。

不过,“杜绝浪费”的丰田格外谨慎地选择发展方向,一旦认定某项技术或产品时,即使在较长一段时间处于烧钱状态也绝不半途而废。

面对日益突出的环境问题,众多车企和研究机构在上世纪90年代初甚至更早开启节能与新能源汽车的研发。丰田汽车从1992年开始启动混合技术的研发,同时期还开始氢燃料技术研发。

无论是混动还是氢燃料技术,丰田皆并非首创者。不过,就在其他车企由于种种原因在举棋不定时,丰田悄悄坚持着并“啃”下来,于1997年推出了全球第一款量产混合动力轿车,2014年底推出世界首款量产氢燃料电池轿车Mirai。

目前,丰田在全球混动汽车销量累计超过800万辆,随着销售规模扩大,混动板块已实现盈利,但个中艰辛,或许唯有丰田自知。

有业内人士称,丰田在全球推混动汽车过程中,亏了十多年后才扭亏为盈,而丰田在华的混动汽车至今未能实现赚钱。对此,丰田方面没有正面回应。

丰田在2005年底在华投产首款混动车型普锐斯,于2010年推出第二款混动车型凯美瑞。

与中国主推插电式混动和纯电动车的新能源发展路径不同,丰田在华投产的非插电式混动车属于节能车,未能享受新能源汽车补贴等政策,更多只能靠自身来消化成本。

2014年10月底,丰田在华推出卡罗拉双擎和雷凌双擎两款国产混动汽车。

丰田汽车公司公关室室长酒井良在日本东京接受记者采访时称,丰田对这两款混动汽车的定价,是为了让更多中国消费者体验,目前不一定有利润,可能基本没有利润,但销售规模上去之后,成本将进一步降低下来,将来会产生利润。

此外,丰田一直在不断努力降低氢燃料车的成本。

丰田Mirai之父田中义2014年在东京接受媒体采访时谈到,丰田2014年底之所以将Mirai商品化推出市场,与日本、美国以及欧洲对氢燃料推广达成共识有关。

更重要一点,现在氢燃料汽车成本比2008年时开发的氢燃料汽车成本降低了95%。没有在混动领域的长期技术积累,就不可能有Mirai。

丰田的氢燃料车,除了氢燃料电池组和储氢罐等独自开发之外,电机、逆变器、储能电池等诸多重要零部件都与混动汽车通用,这在很大程度上降低了氢燃料车的生产成本。

丰田正在勾勒未来的发展路线,2014年发布“丰田环境挑战2050”战略,明确以混动技术为核心,推动氢燃料等新一代汽车技术开发并加快普及速度, 提出在2020年以前,混动车全球年销量达到150万辆,累计销量达到1500万辆,燃料电池车销量在2020年以后在全球的年销量达到3万辆以上。

在2014东京车展的媒体新闻发布会上,丰田社长丰田章男指出,油电混合双擎动力汽车、燃料电池汽车都曾经是“非常识”的存在,而“非常识”慢慢成为“常识”。

丰田对未来移动工具思考的着眼点,不是仅仅眼下的10年而是更长远,在为下一轮激战抢占更有利的位置。

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解读丰田TPS生产模式

要解读丰田生产模式(TPS),首先得对丰田的基本理念有一个了解。

丰田的基本理念是:“为客户提供更好的产品”。

在这里,“更好的产品”包含了两层意思,一是要“提供给客户高品质的产品”,二是要以“满意的价格”为客户提供产品。

为了确保实现以上两点,丰田公司在生产中便采取了一系列措施,从而形成了现今我们所熟知的丰田生产模式(TPS)。

其采取的措施主要包括以下两点:

一是采用不使次品流入到下一个流程的系统,各个流程均保证产品质量,从而保证得到高品质的产品。

二是通过不断改善(排除不必要的程序),以降低产品成本,确保产品拥有一个顾客满意的价格。

这两点可以说便是丰田生产模 式(TPS)的精髓所在。

如何做到不使次品流入到下一个流程,从而确保丰田产品的品质?

丰田公司采用了全面质量管理(TQM),它强调质量是生产出来的而非检验出来的,由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。

在每道工序进行时,均注意质量的检测与控制,保证及时发现质量问题,培养每位员工的质量意识。

如果发现问题,立即停止生产,直到解决,从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个流程。

丰田公司是通过不断地改善措施(TPS所说的“改善”就是发现每个不必要流程的存在,TPS认为发现不了不必要的流程比不必要流程的存在更成问题),彻底地排除生产中的不必要的流程,消除生产中的一切浪费,以实现成本的最低化,从而确保产品的合适价格,并最终达到企业利润的最大化。

TPS对利润的理解可以用一个公式表述:利润=(售价-成本)×数量

根据该公式可知,企业要增加利润可以采取以下几种途径:

一是提高产品售价。这种方法在多数情况下是行不通的,因为一旦产品售价超过市场价格,将难以销售出去。

二是增加产品数量。产品数量的增加也是有限的,它受到市场容量的限制。

第三就是降低产品成本,通过不断地降低成本来增加利润。

丰田公司除了通过采取各种措施扩大需求,从而尽力增加产品数量外,再就是将重点放在了追求成本降低上,通过彻底地排除在生产、运输、回收过程中不必要的流程来降低成本,从而增加利润。

产品成本依制造方法和运输方式等不同而有所改变,但大致可以分为两部分:

一部分是每个企业用相同的成本,如材料成本、零部件的单价、能源单价、劳动单价、设备费折旧等。

一部分是根据企业不同而用不同的成本,主要指依工作方式而改变的成本。如员工人数、设备、占用土地、生产过程中的废弃物等。

企业降低成本主要就是要从以上两方面着手,其中尤其是第二部分,要尽力发现其中的不必要流程,彻底地排除掉,从而最大限度地降低成本。

将作业流程分为以下3类:

一类是可以提高产品附加值的作业。如生产作业中的安装零部件、压铁板、焊接;物流作业中的存放作业、提取作业、包装作业等。

第二类是虽然无附加值,但在现有工作条件下是必要的程序。如生产作业中的提取零部件作业、分步作业;物流作业中的搬运空装载板、定期地进行整理、进货等。

第三类便是工作上本来不必要的程序。如生产作业、物流作业中的无业务(需要等待从前一个过程传过来的产品),寻找产品(由于产品未放在固定的位置而需要寻找),以及生产作业中的次品加工等。

其中第三类便是TPS需要尽力发现并彻底排除的不必要流程。

造成企业过量生产的原因是多方面的,但就生产而言,主要有以下两点:

一是企业生产能力过剩,具有多余的职工和设备,有能力进行过量生产;

二是企业为了保障对设备发生故障或发生次品等万一事情时的产品需求,从而需要一部分过量生产以备不时之需。

过量生产是TPS认定的最不必要的流程。它造成了企业资源的巨大浪费,同时又导致了另一些不必要的流程。

如无法发现无业务(不必要的余力);过剩的库存(不 必要的库存);增加设备(不必要的投资);需要建仓库(不必要的投资和空间占用);仓库的搬运工作(不必要的搬运);发生搬运时的损坏(不必要的再加工);因为不能出货而使产品过时导致产品的处理再加工(不必要的再加工);需要管理库存的职工(不必要的人事费)等等。

此外,一个不必要导致另一个不必要的发现,结果不知道哪一个流程是不必要的,使得无法发现问题、看清问题,不知道应该从哪里着手解决问题。

TPS认为,提高效率和强化劳动是两个不同的概念,不进行改善而强迫职工工作,加大工作强度,如提高工作速度、强迫重作业、强迫不安全作业,以此方式来提高效率是行不通的。TPS提高效率的主要方式便是尽力排除不必要的流程,把“不必要的动作”变成“有效的动作”,使职工专心于有价值的作业。

本文由unima新材网整理自第一财经、网络

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